OPRACOWANIE MATERIAŁÓW DYDAKTYCZNYCH DO ROZDZIAŁU 20

dr. hab. Paweł Antonowicz, prof. UG

Uniwersytet Gdański, Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw

WPROWADZENIE

Skuteczny menedżer jest osobą, ktora ma świadomość kreacji otaczającej ją rzeczywistości. Mam tu na myśli w głownej mierze klimat i kulturę organizacji albo te jej części, w ktorych menedżer na co dzień funkcjonuje i na ktore ma – poprzez swoje formalne umocowania – wpływ. Będąc pracownikiem danej jednostki biznesowej, stajemy się jej częścią, wspołtworzymy ją, a jako menedżer sprawujący nadzór nad przebiegiem procesów i realizowanych zadań – masz absolutny wpływ na to, jaka będzie ich jakość, jakie przyjmiesz sposoby egzekwowania efektów pracy, a także w jaki sposób będziesz motywował pracownikow do pracy. Nawet jeśli wydaje Ci się, że nie posiadasz takich możliwości w swojej przestrzeni zawodowej (jako menedżer lub przyszły menedżer), to jednak warto się zastanowić, czy rzeczywiście tak jest. Być może nie dostrzegasz obszarów do kreacji. Być może w zbyt dużym stopniu opierasz się na formalnych elementach systemu motywacyjnego, wyłącznie w nim upatrując gotowych „recept” na zarządzanie swoim zespołem. Trzeba jednak pamiętać, że dojrzałość menedżerska przejawia się właśnie w zdolnoścido kreacji. Dojrzałość menedżerska to również odpowiedzialność: a) zarówno za podległe Ci procesy, zadania i czynności, jak i – albo w szczególności – b) za podlegające Ci osoby.

Skuteczny menedżer potrafi słuchać. Wspołcześnie w warunkach tak wielu różnorodnych specjalizacji, jakie występują w organizacjach, należy umieć wsłuchiwać się w głos innych pracownikow, umiejętnie wykorzystując ich wiedzę z danej dziedziny, a także spostrzeżenia płynące z innych niż nasze własne doświadczeń. Nie oznacza to oczywiście bezkrytycznego przyjmowania wszystkiego, co niosą za sobą te wypowiedzi. Jednak w oparciu o tak wielowymiarowy kontekst problemu możesz szerzej i bardziej analitycznie podchodzić do jego rozwiązania. Zapewni Ci to większy komfort podejmowania decyzji. Jeżeli jako menedżer po raz kolejny będziesz zmieniał zdanie, podejmował sprzeczne względem siebie decyzje, korygował i weryfikował nieustannie wcześniejsze ustalenia, to zespoł Twoich pracownikow

przy kolejnym zadaniu „uzbroi się” w końcu w cierpliwość i poczeka na wiążącą decyzję, nie ufając już Twoim pierwszym wytycznym. Mądrość wynika m.in. z umiejętności słuchania – rzadkiej i podstawowej umiejętności, w jaką w naturalny sposob jesteśmy wyposażeni i ktorą niestety często pomijamy zasłonięci egocentryczną oceną własnej nieomylności. Weź rownież pod uwagę fakt, że przyjemnie jest być słuchanym. Ludzie lubią być pytani o swoje zdanie. To buduje ich wartość, kreuje w nich poczucie liczenia się z ich stanowiskiem, a także wyzwala głębszą interakcję w zespole i buduje więzi interpersonalne sprzyjające właściwej kulturze. Nie wspominając już o wymiernym efekcie, jaki Ty sam osiągasz dzięki umiejętnemu słuchaniu – cały czas się bowiem rozwijasz, poszerzasz perspektywę oceny rożnych problemow, wymieniasz się doświadczeniami. W krotkim czasie podejmujesz trafniejsze decyzje, masz w stosunku do nich rownież większą pewność, gdyż opierasz się na kolegialnie wypracowywanym rozwiązaniu, nawet jeżeli ten proces decyzyjny nie przyjmuje sformalizowanego przebiegu. W długim okresie natomiast budujesz wspaniały i tak ważny dla Twojej przyszłej praktyki menedżerskiej fundament do „intuicyjnego podejmowania decyzji”. Intuicja jest bowiem pochodną doświadczeń. Te zaś – podobnie jak w przypadku rozumowania opartego na indukcji (tj. wnioskowaniu na podstawie przypadkow) – nieustannie pozyskujesz. Musisz jednak zdawać sobie z tego sprawę i świadomie kreować swoją postawę jako menedżera. Ta świadomość oznacza rownież konieczność podejmowania decyzji w warunkach niepewności, ograniczonych dostępow do informacji bądź w warunkach braku wystarczającego czasu, aby moc swoje decyzje konfrontować ze stanowiskiem innych osob. I tu zamykamy koło wydarzeń, powracając do wątku dotyczącego intuicji i determinant ją tworzących.

MATERIAŁY DYDAKTYCZNE

ROZDZIAŁ 20

PODEJMOWANIE DECYZJI MENEDŻERSKICH NA POZIOMIE UJEDNOLICANIA PROCESÓW W JEDNOSTCE BIZNESOWEJ W PIONIE IT
Procesy, controlling (studium przypadku)

dr. hab. Paweł Antonowicz, prof. UG

Drodzy Studenci!
Poniżej znajdują się materiały, z których będziemy wspólnie korzystali podczas zajęć